在消費者不缺酒的時代，品牌力不足、渠道不強勢的酒企怎么才能從市場層面獲取核心資源來支撐高價產(chǎn)品銷售，怎么才能獲取持續(xù)的市場競爭力?

“1+1”模式是一種可信的路徑。某酒企就通過“1+1”模式成功地實現(xiàn)了連續(xù)2年銷售額100%增長，并且把銷售單價從十幾元的光瓶酒升級到百元價格帶。它到底是怎么做的呢?

揭開“1+1”模式的面紗

 

看某酒企連續(xù)2年銷售額100%增長的銷售“奇跡”之前，筆者先帶領(lǐng)大家一起來看一下“1+1”模式到底是什么，緣何有此魔力?

前提條件

酒企能夠?qū)嵤?ldquo;1+1”模式，最好符合以下幾點：第一，必須是“冒煙的酒廠”，也就是說酒廠內(nèi)部必須擁有完整的釀造生產(chǎn)功能;第二，要有一定的組織、資金與本地資源保障，能夠開展相應(yīng)的營銷活動;第三，企業(yè)必須要有消費者意識，而不是傳統(tǒng)的廠家思維。

“1+1”模式概念：酒企通過“前端(1)+后端(1)”來搭建營銷運營體系，保證企業(yè)的正常運營，通過前端(營銷中心、專賣店、酒道館等)來獲取流量，提供基礎(chǔ)服務(wù)，再由后端(酒廠)來深化場景體驗，滿足市場產(chǎn)品需求，最終實現(xiàn)在離消費者最近的地方(物理/心理)完成銷售工作，共同實現(xiàn)酒企的經(jīng)濟與社會價值。

“1+1”模式內(nèi)容：前端“1”的主要工作內(nèi)容有本地社群人員的獲取與維護(hù)、產(chǎn)品的展示與品鑒活動開展、活動的宣傳與告知、營銷中心日常的人員辦公與會議、商務(wù)洽談與接待。

后端“1”的主要工作內(nèi)容：釀造、消費與娛樂場景的深度體驗，主題活動舉辦，企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，品牌活動的組織與開展，商務(wù)等。

運營分工

首先，基于酒廠的體驗式銷售體系，品牌宣傳、品質(zhì)引導(dǎo)與口感培育，釀造、消費與娛樂三大場景建設(shè);

其次，基于終端的品牌連鎖體系、產(chǎn)品銷售、初步體驗、流量獲取、公關(guān)活動開展，終端的形式是旗艦店+社群店/酒道館+品牌包廂;

再次，基于廠家主導(dǎo)，商家配合的合作模式，廠家負(fù)責(zé)終端的運營、倉庫、物流以及活動策劃與執(zhí)行，商戶負(fù)責(zé)日常店面維護(hù)，常規(guī)活動與主題活動的開展，以及依托酒廠建立社群會員體系，雙方利潤后置分成。

最后，基于體驗活動的銷售模式，廠家日常負(fù)責(zé)商戶的客戶資源深度服務(wù)，以活動促銷售;商戶負(fù)責(zé)品鑒、回廠游、主題活動等客戶資源。

運營優(yōu)勢

首先，在渠道開發(fā)層面，繞開渠道直接做核心團購客戶，商戶無庫存、壓力小，有利于弱勢品牌啟動市場;

其次，在價格管控層面，采取銷售捆綁形式開展工作，共享結(jié)算，有利于維護(hù)產(chǎn)品價格與合理利潤;

最后，在市場管理層面，工作簡單明確，雙方依托日常品鑒、主題活動與回廠游等項目，各司其職，直接做好核心消費者公關(guān)工作。

連續(xù)2年實現(xiàn)銷售額100%增長的背后

以一個區(qū)域中小酒企為例。這家酒企位于某酒水產(chǎn)區(qū)內(nèi)，該市場是許多酒企的酒廠所在地，其中，百億級酒企1家，20億內(nèi)酒企2家，億級酒企若干家，可以說本區(qū)域內(nèi)競爭非常激烈，甚至從傳統(tǒng)酒類營銷層面來看，面對本地幾家酒企的全品類擠壓，以及強勢的分銷網(wǎng)絡(luò)，甚至是政府帶動等層面，都毫無機會可言。但是，這家酒企卻通過“1+1”模式成功地連續(xù)2年實現(xiàn)了銷售額100%的增長，并且把銷售單價從十幾元的光瓶酒升級到百元價格帶。它到底是怎么做的呢?且看下面的“三步走”。

在開始解讀之前，筆者要明確，這家企業(yè)擁有一定的資金實力，并且有相對完善的組織結(jié)構(gòu)，以及一定差異化程度的品牌基因，因為不講條件只談模式就是耍流氓。

“三步走”為高速增長奠基

第一步先解決硬軟件的基礎(chǔ)建設(shè)問題，首先是“提煉企業(yè)品牌故事”，把企業(yè)的所有特征進(jìn)行消費者語言改造，簡單來說，就是圍繞企業(yè)的歷史來“講故事”，為此開發(fā)了“品牌前世今生”手冊;其次是圍繞進(jìn)行“組織改造”，一是重新招聘培訓(xùn)成立接待部門，二是加大招聘，進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)考核制度，凈化內(nèi)部外組織，換不了思想就換人;三是“場景建設(shè)”，包括廠內(nèi)三大場景與場外體驗場景的布點，解決“進(jìn)得來與出得去的問題”，再重新開辟產(chǎn)品線，直接切入百元價格帶;最后是“營銷活動化”，重新規(guī)劃企業(yè)年度活動，用活動帶銷售，減少對渠道的依賴(其實企業(yè)也沒渠道可以依賴)。

這一階段確實很難，品牌提煉要自圓其說，還要讓人心服，企業(yè)人員要重新招聘培訓(xùn)，還面臨著既得利益者的阻撓……

第二步在解決了企業(yè)“內(nèi)部三個場景建設(shè)”與“外部品牌館”的基礎(chǔ)上，我們導(dǎo)入了“一個社群與兩類活動”，以廠家為主導(dǎo)，讓合作商在廠家的資源支撐框架下開展各項工作，很快就實現(xiàn)了市場的“點狀破局”，如果說第一階段是解決有沒有的問題，那么經(jīng)過一定時間的磨合與練習(xí)，第二階段的關(guān)鍵是要進(jìn)一步升級，解決好不好的問題。

第三步面臨的問題是企業(yè)達(dá)到一定體量之后，伴隨著市場的擴大開始出現(xiàn)價格失控的風(fēng)險。于是，企業(yè)與部分配合度高的合作商開展深度捆綁聯(lián)營的嘗試，實現(xiàn)利益共享，應(yīng)該說取得了一定的成功，穩(wěn)定住了新產(chǎn)品的價格。但是，總體來看并不理想，因為本地競爭對手過于強勢，聯(lián)營管控成本非常高，因此，企業(yè)銷量突破面臨阻力。這個時候我們開始導(dǎo)入“四套產(chǎn)品體系”，從酒莊酒、定制酒、封壇酒、文創(chuàng)產(chǎn)品等四個方面開始拓展企業(yè)產(chǎn)品線，爭取新的業(yè)績增長點，配合電商直播等渠道，積少成多，很快實現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)績高速增長。

做“消費者用酒需求一站式服務(wù)商”

經(jīng)過前三個階段的一些工作之后，我們又發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)銷售額在增長，但實際上這種增長還是來源于合作商的庫存加壓，許多市場終端出現(xiàn)動銷降低的情況，這是企業(yè)最不愿意看到的，根本原因是社群的過度成熟導(dǎo)致活躍度開始下降，并且各類活動模式單一，缺乏創(chuàng)新，于是我們開始把酒企真正定位于“消費者用酒需求一站式服務(wù)商”，將企業(yè)真正地融入當(dāng)?shù)氐恼虅?wù)生態(tài)中去，無論是本地公益活動，抑或是兄弟企業(yè)，再或者是本地商協(xié)會，都搭建相應(yīng)的平臺來鞏固聯(lián)系，與合作商一起把工作直接做到內(nèi)部去，聯(lián)合本地資源來創(chuàng)新各種營銷活動，增加品牌影響力……

總的來看，這套操作模式的思路并不復(fù)雜，就是通過做C端來激活小B端，再聯(lián)合小B端來服務(wù)C端，最后與大B端開展更多形式的合作。換句話說，在存量競爭時代，這種銷售模式給予我們新的思路就是：“企業(yè)把產(chǎn)品生產(chǎn)商變?yōu)橄M者服務(wù)商，得消費者得天下!”

(作者系知趣咨詢總經(jīng)理酒類營銷專家)